Marcin Mańka Akademia Komunikacji i Wizerunku – Coaching

Uległość podwładnych

Uległość podwładnych – jak jej zapobiegać?

Wzrost konkurencji na rynku, szybkość przepływu informacji, interdyscyplinarność i złożoność podejmowanych przedsięwzięć, a także nacisk na podnoszenie jakości przy jednoczesnym obniżaniu kosztów, zmuszają firmy do odchodzenia od tradycyjnych sformalizowanych struktur wysmukłych, na rzecz płaskich struktur funkcjonalnych. Powyższy proces widoczny jest szczególnie na przykładzie sektora usługowego oraz zaawansowanych technologii, gdzie od pracowników oczekuje się podejmowania inicjatywy, przy jednoczesnym przejmowaniu coraz większego zakresu odpowiedzialności. Współczesne praktyki zarządzania kładą nacisk na delegowanie uprawnień, formując nową rolę szefa coucha, dbającego o zaangażowanie i rozwój pracowników, co oznacza że zbyt duża uległość podwładnych jest czynnikiem, który może mieć negatywne skutki.

Efekty?

Takie rozwiązanie poprawia elastyczność, szybkość działania oraz poziom obsługi klienta przyczyniając się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa działającego na wysoko rozwiniętym rynku.Jednym z problemów mogących zaburzać funkcjonowanie powyższej struktury organizacyjnej jest nadmierna uległość pracowników względem przełożonych i współpracowników.

Rola menadżera

Do zadań menadżera należy identyfikowanie przypadków szkodliwej uległości pracowników i w zależności od jej charakteru, stosowanie odpowiednich narzędzi niwelujących. Nie oznacza to, że istnieje uniwersalne remedium na powyższą patologię komunikacyjną. Szkodliwa uległość pracownicza wynika wielokrotnie z charakteru kultury organizacyjnej panującej w danej firmie, indywidualnych relacji pomiędzy współpracownikami oraz doboru profili kandydatów na dane stanowisko. W zależności od genezy uległości, menadżer może stosować zróżnicowane narzędzia niwelujące. Pierwszym krokiem, który należy podjąć jest staranna diagnoza problemu. Uległość może występować w charakterze naturalnym (uwarunkowania genetyczne, wpływ otoczenia, odebrane wychowanie, przeżyte doświadczenia), wynikać z konfliktu (często patologie komunikacyjne w strukturze firmy) lub też być oznaką wypalenia zawodowego i innych problemów osobistych.

Przy okazji TUTAJ znajdziesz ciekawy wykład o liderach.

Uległość podwładnych – uległość naturalna

Kluczowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi jest właściwy dobór współpracowników nie tylko pod względem doświadczenia i wykształcenia lecz również poprzez uwzględnienie profilu charakterologicznego. Wychowanie, wpływ środowiska z którego dana osoba się wywodzi, materiał genetyczny, czy nawet religia i kultura mogą mieć wpływ na poziom konformizmu, uległości, otwartości, szczerości, kreatywności, decydować o tym czy ktoś przejawia więcej zachowań ekstrawertycznych czy introwertycznych.

Przykładowo w kulturze azjatyckiej panuje bardzo duża obawa przed „utratą twarzy”. W odróżnieniu od kultury amerykańskiej, przedstawiciele kultury chińskiej nie odkrywają swoich myśli, jeżeli w ten sposób mogliby urazić swojego rozmówcę, lub też wyjść niekorzystnie w jego oczach. Oznacza to, że w przypadku prośby lub pytania, Chińczyk bardzo rzadko odmówi w bezpośredni sposób. W kulturze azjatyckiej mocno zaznaczona jest hierarchizacja. Pracownicy przestrzegają ścisłych zaleceń przełożonego, wykazując niską inicjatywę oraz niechęć do wychodzenia poza konwencjonalne rozwiązania, gdyż mogło by to skutkować popełnieniem błędu, co wiązałoby się z „utratą twarzy”. Ulegli pracownicy mogą się sprawdzić w usystematyzowanych, powtarzających się pracach. Najczęściej są również mniej roszczeniowi oraz akceptują monotonię. Potrzebują jednak warunków w których istnieje dywersyfikacja odpowiedzialności. W przypadku takich osób całkowite wyeliminowanie uległości jest bardzo trudne.

Pewność siebie

Istotnym elementem współpracy z naturalnie uległymi pracownikami jest budowa ich pewności siebie. Można to osiągnąć poprzez cykliczne podsumowania, w których informuje się ich oraz zespół o tym co zrobili dobrze i jakie osiągnęli sukcesy. Drugą kwestią jest docenianie ich pracy poprzez bonusy, nagrody, podwyżki i awanse. Osoby uległe, rzadko wyjdą z inicjatywą, oczekując, że to przełożony sam zauważy ich trud i wysiłek. Jeżeli tak się nie stanie może dojść do eskalacji niezadowolenia i frustracji, poczucia niedowartościowania, a co za tym idzie obniżenia wydajności oraz ewentualnego rozwiązania stosunku pracy. Podczas rozmowy z tego typu pracownikami szef powinien przywiązywać szczególną uwagę do komunikatów niewerbalnych, naprowadzając rozmówcę i poprzez odpowiednie pytania sondować co dana osoba chce przekazać naprawdę. Dobrym rozwiązaniem jest również umożliwienie takim osobom anonimowego wyrażania swojej opinii (np. poprzez ankiety) oraz odizolowanie od współpracowników dominujących, którzy mogą stłamsić gotowość słabszych jednostek do podejmowania inicjatywy np. podczas burzy mózgów, planowania projektów lub rozwiązywania sytuacji kryzysowych.

Uległość podwładnych – uległość wynikająca z wypalenia zawodowego lub innych problemów osobistych

Nie zawsze nadmierna uległość i bierność wynika z cech charakteru pracownika lub niezdrowej kultury organizacyjnej. Czasami jej źródło sięga głębiej. Wyobraźmy sobie scenariusz w którym do niedawna wzorowy, wyróżniający się pracownik zaczyna popełniać błędy, jest roztargniony, zmęczony, unika kontaktu z otoczeniem, przestaje wykazywać inicjatywę, zgadza się na wszystko, wykonuje polecenia, jednak robi to po minimalnej sile oporu. Szef prosi go na rozmowę, podczas której zwraca uwagę na jego niedociągnięcia i tonem nieznoszącym sprzeciwu sugeruje, aby dla swojego własnego dobra zmienił podejście do pracy i zaczął wywiązywać się ze swoich obowiązków. Czy taka rozmowa odniesie zamierzony efekt? Możliwe, że wystarczy w ten sposób upomnieć podwładnego, niemniej jednak bardziej prawdopodobne wydaje się, że pracownik przytaknie, obieca poprawę i nic się nie zmieni. W czasach kiedy firmy inwestują znaczne środki w procesy rekrutacyjne, a następnie rozwój swoich pracowników, niezwykle istotne jest zadbanie o retencję wysoko wykwalifikowanej kadry.

Zadania szefa

Szef powinien być w stanie dokonać dogłębnej diagnozy problemu. Czy uległość i zrezygnowanie pracownika wynika z niezadowolenia z miejsca pracy, danego projektu, współpracowników, może z chwilowego zmęczenia, braku perspektyw rozwojowych, problemów rodzinnych, finansowych, zdrowotnych. Przełożony powinien odbyć prywatną rozmowę z podwładnym mającą na celu odkrycie ogniska zapalnego. W takich sytuacjach niezbędne jest zapewnienie poczucia pełnej poufności i zaufania. Następnie po zapoznaniu się z genezą problemu, przełożony może przedsięwziąć odpowiednie kroki. Przydzielić pracownika do innego projektu, zmodyfikować narzędzia i metody pracy, udzielić urlopu. Szybko-zmieniające się otoczenie, praca pod presją, wzmożony wysiłek umysłowy i fizyczny często prowadzą do chwilowego wypalenia i braku zaangażowania. Widoczne jest to w nadmiernej uległości i bierności, kiedy to pracownikowi „wszystko jedno”. Poprawa sytuacji pracownika oraz zapewnienie mu poczucia bezpieczeństwa, przełoży się nie tylko na wzrost jego wydajności, lecz również wzmocni jego zaangażowanie, poprawi komunikację oraz wpłynie pozytywnie na budowę zaufania w zespole.

Uległość wynikająca z konfliktu

Nadmierna uległość może być wynikiem występowania patologii w komunikacji. Jeżeli pracownik odczuwa niechęć do przełożonego, często biernie przyjmuje komunikaty dla „świętego spokoju”, co niekiedy jest dobrym rozwiązaniem, zwłaszcza w przypadku błahych spraw. Zagrożenie polega na tym, że początkowo niewielkie ustępstwa mogą efektem kuli śnieżnej przerodzić się w coraz większe żądania, przy jednoczesnym przyzwyczajeniu się strony wyzyskującej do wykorzystywania swojej uprzywilejowanej pozycji. To z kolei może doprowadzić do nieodwracalnego antagonizmu pomiędzy członkami zespołu. Powyższy sposób komunikacji uniemożliwia również wypracowywanie rozwiązań opartych na różnorodnych punktach widzenia i konstruktywnej krytyce. Na zakończenie, pracownik wykonujący zadanie do którego nie jest w pełni przekonany, nie wierząc w jego słuszność i przesłanki merytoryczne, wykazuje mniejsze zaangażowanie, proces trwa dłużej natomiast efekty pracy są gorsze. Menadżer powinien zwracać uwagę na wszelkie, nawet niewielkie ogniska zapalne problemu i w ramach możliwości łagodzić konflikty w zespole. Istotną kwestią jest również nauka formułowania czytelnych komunikatów, jasno przedstawiających cele, oczekiwane efekty, ich znaczenie, korzyści, przy jednoczesnym nakreśleniu makro perspektywy. Aby upewnić się, że komunikat został zrozumiany we właściwy sposób można poprosić odbiorcę o parafrazę oraz konstruktywny komentarz. Odbiorca z kolei, powinien mieć poczucie, że jego wkład jest doceniany.

Uległość a kultura organizacyjna

Na przykładzie współczesnych organizacji bardzo widoczna jest ewolucja roli nieomylnego, wszystkowiedzącego szefa, którego słów nie należy podważać do roli szefa partnera z którym pracownicy wspólnie budują sukces firmy. Obecnie szef nie musi być nieomylny, powinien natomiast posiadać umiejętność optymalnego wykorzystywania zasobów ludzkich. Do sprawnego, elastycznego i efektywnego działania niezbędna jest zdrowa kultura organizacyjna, oparta na otwartej komunikacji, wzajemnym szacunku, otwartości na zróżnicowane punkty widzenia, pokorze oraz chęci rozwoju. Menadżerzy chcący niwelować nadmierną uległość podwładnych powinni wspierać ideę „organizacji uczącej się”, która akceptuje sporadycznie występujące błędy jako naturalny element wzrostu i nauki. Pracownicy nie powinni z kolei obawiać się myślenia poza schematami oraz wychodzenia z inicjatywą. Wszelkie błędy powinny być natomiast szczegółowo omawiane w celu wypracowania bardziej optymalnych rozwiązań, które będą mogły być wdrożone przy okazji przyszłych projektów.

Cele i priorytety

Jeżeli szef ograniczy się tylko i wyłącznie do systemu kar, nie będzie możliwe wyciągniecie właściwych wniosków oraz wyeliminowanie podobnych błędów w przyszłości. Konieczne jest również wypracowanie klarownych celów, priorytetów działania oraz optymalnego zakresu decyzyjności. Wyobraźmy sobie sytuację w której klient dzwoni do jednego z pracowników firmy z informacją, że nie otrzymał części zamówienia. Pracownik sprawdza w systemie i informuje klienta, że dokument WZ zgadza się ze złożoną dyspozycją. Klient z kolei uważa, że rozmawiał telefonicznie z szefem działu i został zapewniony, że otrzyma 2 dodatkowe kontenery. Pracownik odpowiada, że szef niestety jest nieobecny, a bez jego zgody nie ma możliwości wysłania 2 dodatkowych kontenerów. Zdenerwowany klient zapewnia pracownika, że jest to ostatni raz kiedy współpracuje z jego firmą i się rozłącza. Gdyby pracownik posiadał odpowiednio sprecyzowane cele oraz zakres uprawnień, zrobiłby wszystko, żeby zachować dobre relacje z klientem i w miarę możliwości rozwiązać problem.

Uległość podwładnych -podsumowanie

Organizacja dążąca do zadbania o to żeby uległość podwładnych nie była zbyt duża:

1. Zapewnić zdrową, opartą na wzajemnym szacunku kulturę organizacyjną.
2. Podnosić kompetencje pracowników oraz budować ich pewność siebie i poczucie własnej wartości. 3. Niwelować konflikty i dbać o kulturę otwartej komunikacji.
4. Akceptować błędy jako niezbędny proces nauki i rozwoju.
5. Opracowywać klarowne procedury, obszary odpowiedzialności i uprawnień.
6. Opracowywać czytelne, mierzalne cele, wizję i misję działania
7. Dbać o zadowolenie pracowników
8. Inwestować w rozwój liderów oraz w ich umiejętność zarządzania zespołami (TUTAJ art o perswazji dla liderów)

Szkolenia online